ОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ С ПРИМЕНЕНИЕМ ДИСТАНЦИОННЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Предпосылки появления корпоративного обучения в России. Проблема поиска путей взаимодействия в рамках цепи поставок, несомненно, имеет важное значение. Принятие Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 г. [1] стало предпосылкой к формированию различных организационных форм сотруд-ничества между предприятиями, участниками транспортно-логистической системы. Одной из них является стратегический союз, представляющий совокупность долгосрочных обяза-тельств и гарантирующий взаимную выгоду участникам такого объединения. В рамках этой формы сотрудничества предприятиям, входящим в транспортно-логистическую систему (да-лее - ТрЛС), предстоит создать единую правовую и нормативную основу, в том числе и по управлению персоналом, организовывать работу по кадровому обеспечению и развитию кадрового потенциала, в том числе за счет корпоративного обучения.  В последние два десятилетия корпоративное обучение в России активно развивается, че-му способствовали внешние факторы [2], [3]:  - глобализация: зарубежные консалтинговые компании, для которых в 90-е годы 20 века широко открылся  отечественный рынок,  среди которых компании, внедрявшие на россий-ских предприятиях стандартизированные системы обучения, в т. ч. и систему корпоративно-го обучения; - политический: Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» 2013 года вывел из системы образования важный его элемент - начальное профессиональное об-разование, что стало сигналом к созданию крупными компаниями собственных учебных  центров; - экономический: конкуренция на рынках, применение руководством российских пред-приятий западных и американских технологий менеджмента, маркетинга, логистики привело к необходимости обучения персонала  этим технологиям; - технический и технологический: развитие информационных технологий, применение новых материалов, уникальных технологий в производстве и сбыте продукции  потребовало от персонала предприятий новых компетенций; - социальный фактор: возможность пройти обучение за счет средств работодателя стало дополнительным нематериальным стимулом для привлечения новых кандидатов. Сегодня применение корпоративного обучения для многих компаний - перспективное направление развития персонала и повышения кадрового потенциала.  Потребность в нем появляется в нескольких случаях: во-первых, при разрыве между имеющимися у работников компетенциями и необходимыми для достижения точек роста бизнес-направлений компании, во-вторых, при естественной убыли кадров, в-третьих, при объединении или реорганизации компаний, в-четвертых, - внедрении новых производственных и управленческих технологий, технологий производства и управления, развития новых видов деятельности, в-пятых, -увеличении объема производства и сбыта продукции.    Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» дал право предприятиям вести образовательную деятельность в качестве дополнительного вида и организовывать корпоративное обучение на основании лицензии [4]. Реализация этого права предполагает внесение изменения в организационно-штатную структуру, образование и формирование структурного образовательного подразделения, деятельность которого регулируется организационным документом, разработанным самой компанией.  В настоящее время формирование самостоятельных образовательных структур внутри предприятия и внедрение корпоративного обучения приобретает все большую популярность, что свидетельствует об эффективности  этого направления. Примером могут быть ОАО «Газпром», ОАО «Российские железные дороги», корпорация «Росатом», ОАО «ВымпелКом», ОАО «Северсталь», ОАО АФК «Система»,  компания «РУСАЛ», «Сбербанк», Банк ВТБ и другие.    В процессе организации корпоративного обучения персонала решаются такие задачи, как формирование политики в области обучения персонала, выбор основных направлений; разработка организационного документа - стандарта предприятия по обучению; изучение рынка образовательных услуг и предлагаемых образовательных программ профессионально-го обучения и дополнительного профессионального образования; определение потребности персонала в обучении  и разработка плана на определенный период; обоснование расходов на обучение и включение их в бюджет; выбор видов, форм и методов обучения работников; организация внутреннего обучения; оформление документации и выбор образовательной организации для внешнего обучения; контроль за результатами обучения и оценка его эффективности. Следует отметить, что в условиях электронной информационно-образовательной среды у предприятий, входящих в ТрЛС, появились новые возможности для организации корпоративного обучения.  Роль дистанционной формы корпоративного обучения работников предприятий. Сегодня электронные информационные ресурсы, электронные образовательные ре-сурсы, информационные и телекоммуникационные технологи предоставляют возможность работникам участвовать в семинарах, слушать лекции, изучать курсы, выполнять задания, тестироваться  непосредственно на рабочем месте или после работы. Дистанционное  обучение существенно сокращает затраты предприятий на обучение работников, аренду площадей для учебных занятий, проезд и проживание обучающихся, позволяет одновременно получать новые знания большому числу работников, проводить оценку их знаний в режиме on-line. Оно удобно для работников в использовании, так как обучение можно проходить непосредственно на рабочем месте или в специально отведенном по-мещении. СДО позволяет  оперативно получать информацию о потребности в обучении, сэкономить затраты на организацию самого процесса, в режиме реального времени кон-тролировать его результаты. Результаты обучения руководители могут использовать для принятия управленческих решений, например, при горизонтальной или вертикальной ро-тации работников, исходя из уровня квалификации, развития компетенций.   Из этого следует, что будущее корпоративного обучения состоит в развитии системы дистанционного обучения (далее - СДО) на основе развития электронно-информационно-образовательной среды, под которой понимается информационная среда, целенаправленно создающаяся для осуществления образовательного процесса и освоения обучающимися (работниками предприятий) образовательных программ, независимо от места их нахо-ждения. СДО - это современная форма профессионального обучения персонала, позво-ляющая осуществлять постоянное и оперативное обучение работников, углублять их знания, развивать умения, тем самым повышать качество обучения и его результативность [5]. Особенность процесса обучения в таком формате состоит в том, что работники, отно-сящийся к производственному и управленческому персоналу, самостоятельно изучают учебный материал в электронном виде, проходят учебное и экзаменационное тестирование непосредственно на своем рабочем месте с использованием специального программного обеспечения. С введением с 1 января 2021 года новых норм, включенных в Трудовой кодекс РФ, направленных на развитие дистанционной занятости, дистанционное корпоративное обучение становится безальтернативным способом массового обучения и коллективной оценки знаний работников, используемым с целью постоянного и системного повышения уровня знаний, профессиональной подготовки, квалификации специалистов.  Исходя из значимости данной проблематики, цель статьи заключается в том, чтобы рас-крыть особенности организации профессионального обучения с применением дистанцион-ных образовательных технологий для повышения кадрового потенциала предприятий-участников ТрЛС и дать рекомендации по созданию корпоративного университета для уча-стников, объединившихся в рамках стратегического союза.  Теоретической базой стали на-учные труды отечественных ученых в области управления персоналом: А. С. Шапиро, В. М. Маслова, Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев, А. Я. Кибанов, В. А. Козырев,  С. В. Палкин, В. В. Корсакова, А. В. Дейнека, а также авторские публикации, раскрывающие результаты по внедрению дистанционного обучения [3], [5], [6], [7]. Организация работы по внедрению системы дистанционного обучения на предпри-ятии. Организация СДО  подразумевает проведение комплексной работы, требующей изна-чального обоснования целесообразности применения дистанционного обучения работников, разъяснения выгод, получаемых непосредственно работниками и руководителями подразде-лений, выполнения процедур по внедрению, поскольку  при явных преимуществах, указан-ных выше, использование СДО, как правило, сопровождается, проблемами. Среди них [8]:   - cложность с выбором программного обеспечения для СДО, адаптированного к услови-ям и возможностям производственной деятельности предприятия; - отсутствие опыта организации данной формы обучения на предприятии, в частности выстраивание барьеров со стороны специалистов по управлению персоналом, на которых возлагаются дополнительные функции по организации и координации обучения в формате СДО; - неготовность или нежелание линейных и функциональных руководителей предпри-ятия, сотрудников выполнять функции тьютора: разработка курсов и тестов, проведение мо-ниторинга их актуальности, своевременное внесение изменений и дополнений; - неготовность к дистанционной форме обучения работников, которые воспринимают его как дополнительную нагрузку, негативное отношение к оценке их знаний через тестиро-вание. Для устранения указанных проблем и снижения рисков при внедрении потребуется большая подготовительная работа со стороны службы по управлению персоналом предпри-ятий. Во-первых,  проведение разъяснительной работы с линейными и функциональными руководителями, включая тех, кто будет выступать в роли тьюторов - разработчиков учебного материала, и с работниками - участниками обучения в дистанционном формате. Во-вторых,  обоснование финансовых, кадровых, материальных, информационных ресурсов на организацию и внедрение СДО. Данные вопросы рекомендуется тщательно проработать на предварительной стадии процесса организации внедрения СДО.   Стадия 1 - предварительная. Заключается в обосновании необходимости применения СДО и выделении необходимых ресурсов. Включает три этапа работы.  1.1. Изучение службой по управлению персоналом совместно с IT-управлением про-граммных продуктов для дистанционного обучения. Действия, осуществляемые на данном этапе: установка и анализ пробных версий систем дистанционного обучения с учетом сле-дующих характеристик: функциональные возможности программного продукта (варианты представления и оформления учебного материала, возможность выбора нескольких типов тестовых вопросов, наличие настроек для тестов, наличие индивидуальной настройки для  пользователей, статистика, библиотека, общение и т.д.), удобный интерфейс, стоимость; вы-бор программного продукта СДО и заключение договора с его поставщиком. 1.2. Проведение презентации для руководителей подразделений предприятия выбранно-го программного продукта для СДО, в том числе с участием представителя фирмы-поставщика. Заключение договора на установку и обслуживание программного продута.   1.3. Выделение ресурсов, необходимых для применения СДО. Определение функций ад-министратора и организатора СДО. Администратором может быть назначен один из специа-листов управления информатики (IT-подразделение), организатор службы по управлению персоналом.  Закрепление за ними дополнительных функциональных обязанностей, включе-ние их в должностные инструкции, решение вопроса о размере доплаты за расширение обя-занностей. При отсутствии специалистов, обладающих необходимой квалификацией для выполнения функций администратора и организатора, следует организовать и провести отбор внешних кандидатов.  Завершается предварительная стадия изданием приказа директора предприятия о начале подготовки к внедрению СДО. В нем содержатся указания руководителям подразделений разработать организационно-распорядительные документы для СДО. Издание приказа будет служить основанием для перехода ко второй стадии.   Стадия 2 - разработка организационно-распорядительных документов для применения СДО. На этой стадии последовательно выполняются работы, указанные ниже.  2.1. Разработка, согласование и утверждение стандарта предприятия «Регламент работы в системе дистанционного обучения». В ходе составления документа рекомендуется включить следующие элементы: общие сведения о системе, ответственность участников обучения, описание процесса дистанционного обучения, порядок разработки и размещения учебных материалов, требования к составлению базовых и специализированных учебных курсов, рекомендации для разработки курсов и составления тестов.  После составления проекта стандарта целесообразно провести его презентацию для руководителей подразделений, в ходе которой разъяснить основные положения документа, затем пройти процедуру согласования и представить на утверждение руководителю предприятия окон-чательный вариант.    2.2. Составление перечня учебных курсов, подлежащих разработке. В перечень должны быть включены, в первую очередь, общие (базовые) учебные курсы, направленные на получение, расширение, углубление знаний работников различных категорий и подразде-лений, а также специализированные (тематические) курсы, представляющие интерес для отдельных категорий персонала или подразделений. Базой для формирования такого пе-речня должны быть предложения  подразделений предприятий, составленные на основании потребности в обучении работников, повышении их уровня знаний и навыков.  2.3. Определение состава преподавателей (тьюторов) дистанционного обучения, исходя из перечня тем базовых и тематических курсов.  В состав целесообразно включить функцио-нальных и линейных руководителей, а также ведущих специалистов, отвечающих за разра-ботку внутренних документов, относящихся к основным видам деятельности предприятия (бизнес-процессам).   2.4. Разработка годового графика создания учебно-методического материала. В нем ука-зываются сроки разработки учебных курсов, учебных, экзаменационных тестов, а также должностные лица, ответственные за эту работу. 2.5. Разработка методических указаний для тьюторов по составлению учебно-методического материала. В них содержатся рекомендации по формированию содержатель-ной части курсов, тестовых вопросов, примеры различных вариантов представления текста, рисунков, таблиц, порядок составления тестовых вопросов, примеры тестов, требования к оформлению теоретического материала.  Завершается стадия подготовкой приказа об организации СДО. Приказом утверждаются: состав тьюторов, темы учебных курсов, график создания учебно-методических материалов, методические указания.   Стадия 3 - обучение руководителей и специалистов подразделений, включенных в со-став преподавателей (тьютеров).  Администратор СДО должен обеспечить им доступ к про-граммному продукту, организовать удаленные рабочие места, установить программное обес-печение. Далее тьюторам предстоит самостоятельно изучить инструкцию по работе в СДО, методические указания по составлению учебно-методического материала. После чего адми-нистратор и/или организатор СДО должен провести для них групповые и индивидуальные занятия для того, чтобы они овладели навыками работы с программным продуктом. При не-обходимости в целях обучения может быть приглашен представитель компании разработчи-ка программного продукта.  Стадия завершается выдачей сертификатов или удостоверений о прохождении обучения по программе СДО.   Стадия 4 - организация и реализация пилотного проекта СДО. Она начинается с издания приказа с указанием конкретных сроков начала и окончания пилотного проекта. На этапе организации пилотного проекта рекомендуется разработать один базовый учебный курс по теме, которая представляет наибольшую актуальность для большого числа работников предприятия, например, «Основные положения Кодекса деловой этики предприятия» или «Антикоррупционная политика предприятия»;  составить тесты к нему  и разместить их в программе  СДО;  определить состав работников, которые должны пройти обучение, и обеспечить их доступ к системе; провести для них практические занятия по СДО;   издать приказ об изучении курса и прохождении тестирования  в сроки согласно календарному плану внутреннего обучения. На этапе реализации проекта работники, зачисленные в группы, в установленные сроки изучают материал курса, проходят учебное и экзаменационное тестирование.  В течение всего периода организатор СДО контролирует соблюдение графика изучения курса и сдачу тестов. На этапе подведения итогов происходит информирование руководителей подразделений о результатах пилотного проекта, принимаются необходимые управленческие решения исходя из анализа результатов. В случае необходимости вносятся изменения в стандарт предприятия «Регламент работы в системе дистанционного обучения». Завершается пилотный проект составлением заключения о вводе СДО в процесс обучения работников и изданием приказа руководителя предприятия  о применении этой формы при обучении  персонала.     Следует отметить, что при организации СДО важным является четкое разграничение ответственности участников этого процесса, каждый из которых отвечает за свой участок работы и несет персональную ответственность за результат. В частности, служба по управлению персоналом должна отвечать за организацию дистанционного обучения ра-ботников, в том числе за экспертизу разработанных учебных курсов, составленных тестовых вопросов, своевременную подготовку приказов о формировании групп для обучения, о прохождении обучения, оценке знаний путем тестирования; IT- подразделение - за своевременное размещение курсов, а также подключение тьюторов к программному про-дукту СДО, обеспечение доступа пользователей (обучающихся) - к библиотеке курсов и тестов; руководители и специалисты подразделений, включенные в состав тьюторов, - за разработку учебно-методических материалов в сроки, установленные приказом директора, качество курсов, учебных и экзаменационных тестов, своевременную их актуализацию; руководители подразделений предприятия должны осуществлять контроль за процессом изучения работниками курсов и прохождением тестирования в сроки, согласно приказу об обучении; обучающиеся (работники предприятия)  - нести персональную ответственность за своевременное изучение теоретического и практического материала, прохождение тестирования в плановые сроки. Изложенный порядок организации дистанционного корпоративного обучения предла-гается использовать в ходе образования участниками ТрЛС  корпоративного университета, создаваемого в рамках стратегического союза. Базой для него мог бы стать Корпоративный университет компании «Российские железные дороги», который в настоящее время находится на стадии укрепления стратегического партнерства с бизнесом.  Рекомендации для предприятий - участников транспортно-логистической системы по организации корпоративного университета. Корпоративный университет, создаваемый в рамках стратегического союза,  - это ком-плекс внутрифирменного обучения, объединенный  одной идеологией обучения работников, которая разрабатывается в рамках корпоративных стратегий предприятий, входящих в транспортно-логистическую систему.  Концепция корпоративного университета заключается в стратегии эффективного развития бизнеса каждого участника.  Сегодня применяется три типа корпоративных университетов, образованных внутри компаний:  1) классические, они, как правило, создаются в альянсе с образовательным учреждением и концентрируют деятельность на очном обучении персонала в определенном месте и в определенное время, 2) электронные, предлагающие только электронное обучение, 3) смешанные. Именно смешанная модель корпоративного университета, сочетающая очный и дистанционный формат обучения, является наиболее приемлемой для участников стратегического союза. Такая модель может быть построена самостоятельно, если у предприятий есть опыт по организации внутреннего/внешнего обучения или с привлечением консультантов из консалтинговой фирмы или образовательной организации.  С целью проработки этого вопроса  рекомендуется: во-первых, создать команду из пред-ставителей предприятий - участников стратегического союза, заинтересованных в этом во-просе, сформировать из них рабочую группу, при необходимости ввести в ее состав консультантов, наделить группу правами и ресурсами, во-вторых,  определить перечень мероприятий и составить план работы.  В план предлагается включить следующие мероприятия: проведение оценки текущей ситуации на предприятиях с обучением работников и обос-нование целесообразности создания корпоративного университета; определение юридического статуса университета как самостоятельной организации  или структурного подразделения какого-то участника ТрЛС, например фокусной компании;  разработка концепции корпоративного университета исходя из целей развития предпри-ятий, входящих в ТрЛС, и точек их роста;  ознакомление  с концепцией руководителей предприятий, получение их  одобрения;  расчет и обоснование необходимых ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, информационных); подготовка организационно-распорядительных документов (устава, положений, поряд-ков, регламентов); назначение руководителя и найм штатных и внештатных сотрудников; отбор внутренних/внешних преподавателей-тьюторов,  отбор лучших практик по обучению на предприятиях - участниках стратегического союза, использование их методических и учебных материалов для организации корпоративного обучения в рамках союза;  организация использования новых форматов (дистанционное обучение, видеопрограм-мы, трансляционное обучение, смешанное обучение), внедрение поддерживающих техноло-гий обучения и развития, например  корпоративный портал; использование моделей компетенции различных категорий персонала и планов развития карьеры для определения потребности в обучении;  составление требований к содержанию целевых программ обучения,  установление тре-бований для внешних  преподавателей об адаптации типовых программ обучения под спе-цифику деятельности предприятий; создание учебно-методических комплексов исходя из потребностей разных категорий персонала предприятий - участников стратегического союза,  разработка комплексных и ин-дивидуальных обучающих программ совместно с представителями предприятия, разработка  бизнес-кейсов собственными силами или совместно с  провайдерами для решения конкрет-ной задачи (проблемы), стоящей перед предприятиями, входящими в ТрЛС; выбор количественных и качественных критериев для оценки эффективности работы корпоративного университета, создание и внедрение методики оценки эффективности обу-чения с точки зрения реализации стратегии развития предприятий и т.д.   Заключение. Сегодня система обучения на каждом предприятии, входящем в транспортно-логистическую систему, строится индивидуально в зависимости от целей и задач развития кадрового потенциала. Вместе с тем возможности дистанционных образовательных технологий позволяют участникам транспортно-логистических систем осуществлять обмен информацией, знаниями, повышать уровень компетенций работников, тем самым развивать кадровый потенциал предприятий.   Поэтому будущее корпоративного обучения  видится в развитии системы дистанционного обучения. По сравнению с академическими университетами корпоративные университеты, созданные бизнесом, имеют несомненные преимущества, в связи с чем предлагаемые в статье рекомендации по внедрению корпоративного обучения и образованию корпоративного университета смешанного типа имеют практическую ценность для предприятий - участников транспортно-логистической системы.