МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ПОСТАВЩИКОВ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ ДЛЯ ВЫБОРА И РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Введение. Логистика снабжения на уровне предприятия решает ряд задач,  среди которых поиск на рынке поставщиков материально-технических ресурсов, необходимых для производства, проведение анализа поставщиков с целью оценки их соответствия определенным требованиям (критериям), выбора типа взаимоотношений с поставщиками, а также для установления  и развития деловых отношений,  исходя из выбранного типа.  Несмотря на то, что процесс выбора поставщиков в научной и учебной литературе рас-крыт достаточно подробно (в том числе в работах таких авторов, как В. И. Сергеев [1],  А. М. Гаджинский [2], Б. А. Аникин [3],  Г. Г. Левкин [4]),  вопрос оценки профессиональ-ным покупателем поставщиков с точки зрения  выбора того или иного  типа взаимоотноше-ний и разработки на этой основе стратегии взаимодействия в  экономической литературе  освещен слабо.  В авторской статье [5] отмечалось, что для организации работы с поставщиками матери-альных ресурсов профессиональному покупателю нужно иметь документированную проце-дуру процесса установления и развития деловых отношений с поставщиками. Однако мето-дические рекомендации, предложенные для практического использования, не содержали указания, как проводить оценку поставщиков с целью выбора того или иного типа взаимо-действия с ним.  Именно эти две проблемы, требующие решения, обосновывают теоретическую и прак-тическую значимость темы статьи, а также постановку цели исследования. Цель состояла в разработке методического подхода для проведения анализа профессиональным покупателем собственной базы поставщиков  с целью выбора типа деловых отношений и разработки стратегии взаимоотношений.   Для достижения цели в статье представлены основные формы взаимоотношений про-фессионального покупателя с поставщиками, выделены типы деловых отношений между ними, отмечены их преимущества и недостатки,  рассмотрены этапы работы по оценке  и анализу поставщиков материальных ресурсов, относящихся к разным группам, составлен алгоритм определения основных поставщиков для выбора стратегии взаимоотношений.  1. Основные формы взаимодействия и  типы деловых отношений  с поставщиками Обострение конкуренции на рынке приводит к  тому, что профессиональные покупатели, работающие на рынке B2B - «бизнес для бизнеса» стремятся оптимизировать затраты в области закупок сырья, материалов, комплектующих и уделяют этой сфере повышенное внимание. Компании холдингового типа, например ОАО «Российские железные дороги»,  регламентировали закупочную деятельность дочерних предприятий, ввели обязательные конкурсные процедуры. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок, другие увеличивают количество поставщиков, чтобы исключить коррупционную составляющую при закупках. Ведется борьба со злоупотреблениями в этой сфере, в том числе с использованием видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно.  На эффективность закупок влияют формы и типы взаимоотношений между профессио-нальным покупателем и поставщиком, выбор которых зависит от многих составляющих, в том числе от позиции поставщика на рынке, его репутации среди контрагентов, результатов финансово-хозяйственной деятельности, ресурсов и инфраструктуры, которыми он распола-гает.  Типичная ошибка при работе с поставщиками - это стремление профессионального покупателя применять одни и те же методы ко всем  поставщикам. Нередко выбор типа отношений с поставщиком происходит с учетом субъективных факторов: интуиция ра-ботников, организующих логистику снабжения и отвечающих за неё; индивидуальная предрасположенность работников отдела снабжения к тому или иному поставщику; рас-становка рыночных сил поставщика и покупателя; личная симпатия или антипатия к лич-ности руководителя или представителя поставщика [6]. Безусловно, эти факторы нельзя использовать для анализа базы поставщиков и формирования отношений. Для организации эффективной работы профессиональные покупатели должны выстраивать деловые отношения с поставщиками, которые наилучшим образом удовлетворяют их потребности, обеспечивают качество продукции и качество обслуживания, соблюдают графики поставок и другие условия договоров.    Рисунок 1 - Основные формы взаимодействия с поставщиками Как видно из рисунка 1, выделяются несколько форм  взаимодействия с поставщиками.  Организационно-экономическая форма применяется:  а) при выборе стратегии  сокращения количества поставщиков с целью снижения затрат на размещение и отслеживание заказов, уменьшения административной нагрузки на работ-ников службы снабжения, оптимизации  их численности;  б) при разработке профессиональным покупателем партнерской стратегии, преду-сматривающей развитие доверительных партнерских отношений с поставщиками,  в связи с внедрением новых перспективных технологий,  производством продукции высокого ка-чества.   Юридическая форма  используется при определении и согласовании условий договора поставки, заключении договора, выполнении каждой из сторон взятых обязательств, в анну-лировании договора при наступлении форс-мажорных обстоятельств, в отказе от продукции поставщика при несоответствии ее качества требованиям, указанным в договоре или специ-фикации, в проведении претензионно-исковой (досудебной) работы при невыполнении условий договора, подготовке документов для обращения в суд. Финансово-экономическая форма выражается в  изменении объемов заказов, в обосно-вании повышения цены  с учетом факторов, оказавших на нее прямое или косвенное воздей-ствие, в формировании цены при появлении новых качественных характеристик (свойств) продукции, в оценке брака  при приемке продукции (товара).    Социально-психологическая форма  проявляется в процессе выбора лучших постав-щиков, например, по итогам года или завершения крупного договора, признания и поощ-рения лучших поставщиков, участия совместно с поставщиками в благотворительных ак-циях, рекламных мероприятиях, мероприятиях по формированию имиджа поставщика и др.    Основными типами деловых отношений профессиональных покупателей с поставщика-ми являются экономический  и партнерский (рисунок 2).  Первый может дать положитель-ные результаты в краткосрочном периоде, второй ориентирован на долгосрочные отношения и получение выгоды на протяжении всего периода сотрудничества. При использовании стратегии партнерства чем более согласованно действуют обе компании, тем больше выгод извлекает каждая из них.    Рисунок 2 - Основные типы деловых отношений с поставщиками Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности, подходят для  закупок нестратегических материальных ресурсов, для которых не требуется персонализа-ция;  для закупок материалов в незначительных объемах; закупок простых продуктов с высо-кой степенью стандартизации.  Партнерские отношения между профессиональным покупателем и поставщиком фор-мируются при закупках стратегических материалов; закупках продукции, имеющей низкую степень стандартизации; закупках материалов развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к проблемам при снабжении. Считается, что в базе поставщиков профессионального покупателя должны присутство-вать оба типа отношений, так как каждый из них имеет преимущества и недостатки (таб- лица 1). Таблица 1 - Достоинства и недостатки типов деловых отношений (составлено с использованием источника [6]) Тип отношений Достоинства Недостатки Экономический Поддержание активной конкурентной борьбы. Снижение издержек по сделкам. Простота смены поставщиков в случае, если не будут достигнуты договоренности по условиям сделки (цене, качеству продукции, срокам по-ставки и пр.) Ограниченные возможности совмест-ных действий. Риск «симметричного» ответа при изменении рыночной ситуа-ции не в пользу поставщика Партнерский Стремление предприятий помогать друг другу. Планирование работы на перспективу и  реа-лизация долгосрочных стратегий. Совершен-ствование  продукции. Ускорение сроков освоения новых изделий. Унификация стан-дартов качества. Решение проблем через со-трудничество.  Сокращение логистических издержек. Способность к системным иннова-циям Снижение возможности для маневра: при принятии решений нужно учиты-вать стратегические последствия. Зна-чительные затраты на установление, развитие и сохранение партнерских отношений. Значительные капитало-вложения поставщика в средства про-изводства Таким образом, тип деловых отношений с поставщиком нужно выбирать осознанно, учитывая результаты анализа факторов внутренней и внешней среды предприятия, предва-рительно проанализировав номенклатуру,  ассортимент закупаемых материальных ресурсов, историю сотрудничества с поставщиками.  2. Оценка и анализ базы поставщиков для  выбора стратегии взаимоотношений Суть методического подхода, предлагаемого для выбора профессиональным покупате-лем стратегии взаимоотношений с поставщиками материальных ресурсов, заключается в анализе номенклатуры закупаемых материалов и их группировке, определении роли постав-щиков материальных ресурсов, установлении требований к поставщикам разных групп материальных ресурсов и  составлении профиля хорошего поставщика, оценке поставщиков на соответствие профилю хорошего поставщика и определение основных поставщиков в каждой группе (рисунок 3). Процедура проведения этой работы включает пять этапов.  Рассмотрим каждый из них. Этап 1. Анализ номенклатуры закупаемых материальных ресурсов. Структурированный анализ номенклатуры закупаемых материальных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, изделий и т.п.) проводят по четырем критериям: объем заку-пок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техниче-ская комплексность; риски, связанные с недопоставкой требуемого количества продукции нужного качества и в нужное время [6]. Критерий 1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости.  Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной вид закупаемых материальных ресурсов, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным материальным ресурсам можно использовать ABC-анализ, проводимый в стои-мостном и в количественном выражении. Критерий 2. Воздействие на конечный результат. Закупаемое сырье, материалы, ком-плектующие оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельно-сти профессионального покупателя. Поэтому чем выше воздействие закупаемого вида мате-риальных ресурсов на конечный результат и значительнее роль той или иной  группы мате-риалов, тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком. И наобо-рот, чем меньше влияние закупаемого материала на готовый продукт, тем целесообразнее использовать экономический тип деловых отношений.   Рисунок 3 -  Алгоритм определения основных поставщиков для выбора стратегии взаимоотношений Критерий 3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые материальные  ресурсы с технической точки зрения, тем более оправданны деловые отношения, сформированные по принципу экономической целесообразности, и чем технически сложнее закупаемая продук-ция, тем больше доводов в пользу применения стратегии партнерства.  Критерий 4. Риски, связанные с недопоставкой требуемого количества продукции нуж-ного качества и в нужное время. Внутренние риски чаще всего  возникают из-за  нестабиль-ности потребления материальных ресурсов. Оценку потребности в материалах можно прове-сти с помощью XYZ-анализа. Чем больше перепады потребления, тем большая гибкость по-требуется от поставщика и тем выше будет риск того, что у поставщика на складе в нужное время не окажется материальных ресурсов нужного  количества и качества. Внешние риски могут быть следствием различных факторов прямого и косвенного воздействия, оказавших негативное влияние на деятельность поставщика.  При оценке уровня внешних рисков (высокий, средний, низкий)  учитываются следую-щие факторы [6]: степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков, гео-графическое положение поставщиков, соотношение спроса и предложения на рынке, нали-чие дефицитов, политические и экономические риски, возможные форс-мажорные обстоя-тельства и другие угрозы срыва поставок. При низком уровне рисков деловые отношения с поставщиком строятся по экономиче-скому типу,  при высоком  - по партнерскому.  Этап 2. Группировка закупаемых материалов. На основании результатов анализа, проведенного на первом этапе,  все закупаемые материалы предлагается разделить на группы, применяя классификацию, представленную в работе [7].  Группа 1. Некритические для производства/продаж материалы - это материалы, которые можно легко заменить аналогами, а их отсутствие не приведет к остановке производства или потере клиентов. При их анализе можно определить, от каких материалов можно отказаться, какие можно заменить более дешевыми аналогами, по каким - снизить требование по качеству. Группа 2. Основные материалы - это материалы для производства/продаж, а также рас-ходные материалы для оборудования; Группа 3. Проблемные материалы - материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке; Группа 4. Стратегические материалы - значимые высокорентабельные материалы, кото-рые сейчас и в скором будущем будут основными, так как из них будет изготавливаться ос-новная продукция, которая в настоящее время находится в разработке. Этап 3. Определение роли поставщиков материальных ресурсов в процессе производства продукции на предприятии, являющемся профессиональным покупателем. На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах с использованием типо-логии поставщиков, изложенной в источнике [7], для каждой группы материалов определя-ются роли поставщиков: некритические материалы / обычный поставщик,  основные материалы  /  квалифицированный поставщик, проблемные материалы / надежный поставщик,  стратегические материалы / стратегический поставщик. В каждой категории материалов (некритические, основные, проблемные, стратегиче-ские) следует определить по разным видам продукции индивидуальные параметры оценки поставщиков, которые зависят от значимости материальных ресурсов в общей номенклатуре закупок профессионального покупателя и от развитости товарного рынка.   Этап  4. Определение профиля хорошего поставщика по разным группам материалов. На этом этапе нужно определить, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип поставщика исходя из роли поставляемых материалов.  1. Некритические материалы / обычный поставщик.  Например, если профессиональный покупатель закупает много наименований некритических материалов, при этом частота их поставок различная (однократная, регулярная, периодическая), и если на их долю приходит-ся  до 40% операций по оформлению и приемке заказов, то к поставщикам таких материалов могут предъявляться следующие требования:  а) удобство работы с ними: минимальное время поставки (от момента заказа до прихода материальных ресурсов), обязательная доставка силами поставщиков по согласованному графику, удобная комплектация, оформление единым счетом и пакетом документов при многократных поставках в месяц и др.; б) стандартное качество и низкие цены; в) целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам. 2. Основные материалы / квалифицированный поставщик. Основные материалы  явля-ются наиболее затратной частью, частота  их поставок, в большинстве случаев, регулярная. Несвоевременная поставка материалов или некачественная комплектация может привести к проблемам у профессионального покупателя - остановке производства, браку и, соответ-ственно, к рекламациям со стороны потребителей. Для компенсации этого профессиональ-ному покупателю приходится иметь на складе страховочные запасы, на закупку и хранение которых требуются дополнительные затраты. Поэтому к квалифицированным поставщикам могут быть установлены следующие требования: а) надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных и зафиксированных в догово-ре поставки сроков и объемов, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика; б) стабильное качество продукции, которое обеспечивается тем, что поставщик выпол-няет  функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества; в) предоставление отсрочки окончательного платежа, например, на 30 дней после по-ставки.  3. Проблемные материалы / надежный поставщик. Для определения требований к надежным поставщикам необходимо определить долю проблемных материалов в объеме за-купок, провести анализ  проблем, возникающих из-за отсутствия материалов, рассчитать время простоя производства. На предприятии проблемных материалов может быть и не так много, однако риски и затраты по ним высокие.  Требования к надежным поставщикам: а) готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нор-мы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки; б) совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готов-ность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих, оказывать технологическое консультирование и поддержку; в) близость нахождения поставщика или наличие каналов распределения, региональных складов;  г) возможность предоставления отсрочки платежа;  д) заключение долгосрочных договоров поставки. 4. Стратегические материалы / стратегический поставщик. Стратегические материалы - это материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока как в уже выпускаемых высокорентабельных продуктах, так и в разрабатываемых изделиях. Они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании при-были.  Для определения требований к стратегическим поставщикам нужно провести  анализ всех проблемных ситуаций, которые были  с такими материалами, а также учесть планы раз-вития / разработки новой продукции и программу снабжения на календарный период.  Требования к стратегическому поставщику: а) готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии; б) оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками; в) наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и кон-структорских работ, нацеленность на инновации; г) готовность ответственность за рыночные риски. В результате проведенной работы составляется профиль хорошего поставщика в каждой  группе поставщиков.  Этап 5. Оценка поставщиков на соответствие профилю хорошего поставщика. Выбор основных поставщиков в каждой группе. После составления профиля хорошего (идеального) поставщика проводится оценка всех поставщиков  с целью определения  того, соответствуют или не соответствуют они профилю хорошего поставщика. Система контроля исполнения договоров на предприятии должна позволять накапливать информацию, необходимую для такой оценки.  На основе оценки формируется список основных поставщиков по каждой группе. К поставщикам, вошедшим в  этот список, применяется стратегия партнерства при дальнейшем развитии отношений. При анализе поставщиков может оказаться, что ни один из них не соответствует вырабо-танным требованиям. Тогда нужно выбрать несколько  поставщиков по каждой группе - наиболее близких к сформированному профилю для дальнейшей работы с ними.  Подводя итог, следует отметить, что для материалов, относящихся к стратегическим, ре-комендуется выбирать стратегию партнерства в отношениях с поставщиками; для некрити-ческих материалов -  экономические отношения. Выбор стратегии взаимоотношений с ос-новными поставщиками проблемных и основных материалов осуществляется индивидуально на основе составленного профиля хорошего поставщика.   При принятии решения об использовании изложенного подхода к оценке поставщиков и выбору типа взаимоотношений с ними следует принимать во внимание преимущества и недостатки, указанные в таблице 2. Таблица 2 - Достоинства и недостатки методики выбора типа деловых отношений Достоинства Недостатки Позволяет принимать взвешенные решения при работе  с поставщиками Требуются дополнительные затраты времени и ресурсов работников отде-ла снабжения или закупок для анали-за закупаемых материалов, разработ-ки требований к поставщикам, оценки поставщиков на соответствие требо-ваниям, для проведения анализа базы поставщиков, ведения деловых пере-говоров Можно планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы с поставщиками  Позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации профес-сионального покупателя к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе  Позволяет оптимизировать количество поставщиков, выделить по-ставщиков, соответствующих установленным требованиям, миними-зировать риски  Заключение. Профессиональный покупатель самостоятельно устанавливает внутренний порядок оценки и анализа поставщиков. Чаще всего он содержится в стандарте предприятия «Поло-жение о работе с поставщиками», в котором указываются требования к поставщикам, крите-рии для оценки, методика анализа поставщиков. Как правило, результаты этого процесса используются для принятия решений о выборе поставщиков, реже - для  определения  стратегии взаимоотношений  с ними. Однако для повышения эффективности закупочной деятельности важно использовать результаты анализа не только для выбора поставщиков, но и определения типа взаимоотношений с ними.  Исходя из этого, представленная в статье методика оценки поставщиков материальных ресурсов для выбора и разработки стратегии взаимоотношений имеет практическое значение и может использоваться  профессиональными покупателями,  работающими на рынке  В2В (Business-to-Business).