РАЗРАБОТКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI) ДЛЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ (АВТОМОБИЛЬНЫЕ ГРУЗОВЫЕ ПЕРЕВОЗКИ)

Эффективность деятельности транспортной компании традиционно определяется пока-зателями работы транспорта и связанных с ним компонентов. Применение логистического менеджмента для повышения эффективности деятельности подразумевает не только управ-ляющее воздействие на транспорт как таковой, но и воздействие на персонал. В теории и практике транспортной логистики разработаны показатели эффективности транспорта. В рамках теории менеджмента и управления персоналом разработаны и активно используются показатели оценки персонала. В связи с развитием теории логистического ме-неджмента возникает необходимость в разработке показателей оценки работы логистическо-го персонала и руководителей транспортной компании - в этом заключается актуальность исследования. Логистический менеджмент можно охарактеризовать как управление персоналом и ор-ганизацией, которое обеспечивает оптимальное движение материальных и сопутствующих потоков от источника сырья до конечного потребителя. Под оптимальным движением пони-мается как максимальная скорость движения потоков, минимальные материальные, трудо-вые, временные и финансовые затраты, так и минимальное оппортунистическое поведение всех участников, персонала всех уровней и подразделений в конкретной организации [1]. Цель исследования - определить возможные ключевые показатели эффективности дея-тельности персонала транспортной компании. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - провести поиск существующих показателей эффективности деятельности в области транспортировки; - сформировать ключевые показатели эффективности логистического персонала и руко-водителей транспортной компании и определить порядок их расчета; - составить модель процесса разработки КПЭ. Для принятия управленческого решения, разработки и реализации корректирующих ме-роприятий необходима система метрик, показателей, с помощью которых можно оценивать качество работы. На основе значений показателей выявляется соответствие или несоответ-ствие нормативным значениям, после чего осуществляется анализ причин отклонений и раз-работка, реализация корректирующего вмешательства. В качестве таких показателей могут выступать KPI. Ключевой показатель эффективности (KPI (Key Performance Indicator)) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов [2]. На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффек-тивности», что является не вполне корректным. Эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно изме-рять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель дея-тельности» [2]. Разработка ключевых показателей эффективности тесно связана с уровнем менеджмента, поэтому KPI можно разделить на следующие уровни: - KPI организации или отрасли, например KPI процесса транспортировки. - KPI подразделения или отдела компании, например KPI отдела продаж. - KPI персонала (оценка отдельного сотрудника). Приведем примеры ключевых показателей эффективности для транспортировки как от-расли. В качестве KPI транспортировки и складирования могут выступать следующие: годо-вой оборот запасов, годовая стоимость проданных товаров/ средняя суточная стоимость за-пасов, стоимость открытых, еще не выполненных, позиций заказа, доход от продукта, упу-щенная выгода от реализации продукции, стоимость незавершенного производства в запасах, время, прошедшее с момента комплектования заказа до подтверждения отправки, время пробега и т. д. [3]. Для удобства и точности разработки KPI необходимо определить цели оценки и описать исследуемый процесс с позиции входящих ресурсов и выходящих результатов, используемо-го оборудования и участвующего в процессе персонала. В качестве KPI процесса транспортировки грузов могут выступать следующие показатели: KPI 1 - количество заявок на перевозку грузов, выполненных в срок. KPI 2 - процент (%) заявок на перевозку грузов, выполненных в срок. Данный показа-тель рассчитывается как отношение количества заявок, выполненных в срок, к общему коли-честву поступивших заявок на перевозку груза, и умноженное на 100%. KPI 3 - затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и, обслуживание и ремонт транспорта). После выделения описанных выше показателей мы можем определить, например, эф-фективность транспортировки, которая рассчитывается как отношение KPI 1 и KPI 3, т.е. отношение количества заявок, выполненных в срок, к затратам на осуществление деятель-ности. Оценка руководящего персонала может производиться, например, по результативности управленческого решения или по результативности деятельности компании в целом. По-скольку руководитель несет прямую ответственность за деятельность компании, то оценка может производиться с позиции безопасности перевозок. Немаловажным фактором как для самой организации, так и для потребителей выступает социальная ответственность. В част-ности, в зарубежных странах развита политика защиты окружающей среды, на различных уровнях власти обсуждаются и разрабатываются так называемые «зеленые» транспортные коридоры. Выпускаемые транспортные средства, в том числе и грузовые, должны соответ-ствовать классу экологичности. Следовательно, руководителя транспортной компании мож-но оценивать с позиции качества используемого транспорта (экологичность). В качестве показателя безопасности перевозок может выступать KPI, характеризующий процент изменения количества аварий на маршрутах. Данный KPI может быть рассчитан по следующей формуле (в процентах): (1) где - количество несчастных случаев в предыдущем периоде; - количество несчастных случаев в текущем периоде. С одной стороны, данным показателем можно оценивать безопасность перевозок и то, как организация смогла воздействовать на мотивацию водителей транспортных средств. С другой стороны, этот же показатель может характеризовать управленческое решение. Например, для контроля за соблюдением скоростного режима или за соблюдением режима труда и отдыха была внедрена система мониторинга и контроля транспорта, а также тахо-графы, которые, к слову, являются обязательным условием осуществлением перевозок на большие расстояния. Процент изменения количества аварий будет характеризовать эффек-тивность управленческого решения. Экологичность транспорта и транспортной компании в целом можно оценить с помощью KPI - процент изменения годовых выбросов CO2, который рассчитывается по следующей формуле: (2) где - объем выбросов в предыдущем периоде; - объем выбросов в текущем периоде. Данный показатель также может характеризовать эффективность конкретного управлен-ческого решения. Например, в компании было принято решение о внедрении логистического менеджмен-та, что, по прогнозам, должно положительно сказаться на объеме грузового потока - он дол-жен увеличиться - и задается планируемое, нормативное значение. Дальнейшая оценка ре-шения может быть произведена через расчет KPI - процент изменения грузового потока. Данный KPI может быть оценен за период или по конкретному маршруту, если были иные управленческие решения. Описанный KPI будет рассчитываться по следующей формуле: (3) где - объем грузового потока в предыдущем периоде; - объем грузового потока в текущем периоде. Таким образом, с помощью ключевых показателей эффективности возможна оценка ре-зультативности деятельности транспортной компании, а также персонала, в том числе руко-водящего. Необходимо учитывать, что разработкой конкретного показателя эффективности должен заниматься тот, кто сможет производить непосредственный контроль, у кого есть доступ к необходимой информации для измерений и оценки. Иными словами, разработкой KPI для персонала, отдела или компании в целом должен заниматься руководитель соответствующего уровня управления. Также ключевые показатели эффективности, в том числе описанные выше, возможно использовать при мотивации персонала, при материальном стимулировании работников. Система оплаты труда с использованием ключевых показателей эффективности позволя-ет обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организа-ции, оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом, ориентировать персонал на достижение требуемых результатов. Предлагается следующая модель процесса разработки системы стимулирования труда персонала транспортной компании на основе ключевых показателей эффективности (см. ри-сунок). Рисунок - Процесс разработки системы стимулирования труда персонала на основе KPI 1. Подготовительный этап 1.1. Формирование проектной или рабочей группы из числа работников предприятия, при необходимости - с привлечением консультантов. Издание приказа по предприятию о ее составе. В группу должны войти функциональные руководители всех уровней управления. Назначение руководителя группы. 1.2. Составление рабочей группой плана действий. Определение ответственных за вы-полнение мероприятий плана и сроков их реализации. Утверждение плана уполномоченным лицом (руководителем группы или руководителем предприятия). 1.3. Проведение анализа существующей на предприятии системы стимулирования труда персонала. Определение её сильных и слабых сторон. Формулирование цели для её совер-шенствования. 1.4. Принятие решения о том, для каких должностей или внутренних подразделений предприятия будет разрабатываться новая система стимулирования труда, основанная на ключевых показателях эффективности. 1.5. Диагностика трудовой мотивации персонала, занимающего эти должности или работающего в этих подразделениях для того, чтобы определить мотивационные типы у работников и использовать результаты для разработки системы стимулирования. 2. Основной этап 2.1. Определение требований к новой системе стимулирования труда персонала. Со-ставление перечня (набор) ключевых показателей эффективности для каждой должности (подразделения) с учетом мотивационного типа работников, занимающих эти должности. Организации определяют набор ключевых показателей эффективности исходя из масштабов организации, стратегических и тактических целей, приоритетных видов деятельности, корпоративной, рыночной и функциональной стратегии, объема выпуска и реализации продукции, оказываемых услуг, перевозимых грузов и других условий функциони-рования. На этом этапе следует дать описание показателям и их значениям. Поскольку не суще-ствует точного значения, сколько KPI должно быть сформировано, рекомендуется делать набор не более десяти показателей. Для формирования ключевых показателей эффективно-сти должна быть определена цель, что должно быть измерено, какой отдел или участок рабо-ты, какой персонал. Исходя из цели определяется уровень детализации показателей. Для удобства и большей точности формированием показателей эффективности должен заниматься соответствующий уровень менеджмента. Высшее звено управления формирует общие KPI, характеризующие деятельность компании в целом (1-2 показателя), среднее - формирует KPI отделов и подразделений (2-3 показателя), а менеджмент низового звена предлагает показатели для персонала (3-4 показателя). 2.2. Определение нормативных значений отобранных показателей эффективности, к ко-торым нужно стремиться. Каждое предприятие самостоятельно определяет нормативное зна-чение. 2.3. Определение периодичности проведения оценки выполнения показателей. Как пра-вило, это квартал и год. 2.4. Разработка оснований, перечень условий для оценки результатов работы персонала, порядка расчета показателей и определение разброса процента выполнения показателя. Раз-брос значений процентов, значения самих коэффициентов организация определяет индиви-дуально. Целевые значения должны быть достижимы, но не занижены. Некоторые значения коэффициентов могут не иметь процента выполнения, а могут подразумевать ответ «да/нет». Тогда можно выбирать значение коэффициента как «1/0» соответственно. 3. Заключительный этап. 3.1. Рассмотрение и обсуждение порядка и механизма учета, оценки и анализа выпол-нения ключевых показателей эффективности на нескольких уровнях, например, в подраз-делениях, на совместных совещаниях с участием смежных подразделений, на заседании при заместителях директора предприятия. Во всех этих формах коммуникаций должны принимать участие члены проектной группы для того, чтобы можно было ознакомить с основными положениями этой системы стимулирования и ответить на вопросы присут-ствующих. 3.2. Составление отчетных форм ключевых показателей эффективности в подразделени-ях, по предприятию в целом и определение ответственных за их заполнение. 3.3. Назначение ответственного по предприятию за процесс «Расчет ключевых показате-лей эффективности». 3.4. Разработка, согласование и утверждение нормативного документа (стандарт пред-приятия) «Положение о стимулировании персонала на основе ключевых показателей эффек-тивности», содержащего порядок расчета, оценки и анализа ключевых показателей эффек-тивности. 4. Этап внедрения 4.1. Издание приказа о введении в действие новой системы стимулирования. Озна-комление работников с новой системой стимулирования и доведение до них индивиду-альных KPI, KPI по подразделению, в котором они работают, и KPI по предприятию в целом. Таким образом, для внедрения и реализации системы стимулирования труда работников помимо разработки вариантов KPI и порядка их расчета необходимо провести анализ существующей системы стимулирования и мотивации, определить требования к новой системе оценки эффективности труда и периодичность оценки. Также необходимы доку-ментальное оформление и разработка стандарта предприятия о стимулировании персонала на основании KPI, издание соответствующего приказа и последующее ознакомление с ним работников.