ОПЕРАЦИОННЫЙ КОНСАЛТИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ

Управление производством возникло вместе с производством товаров и услуг. Главным конкурентным преимуществом до начала ХХ в., согласно концепции разделения труда  А. Смита и стандартизации производства Э. Уитни, были низкие издержки, а источником добавленной стоимости - капитал и мускульная сила работников.  Промышленная революция привела к замене специализированной трудовой деятельно-сти мануфактурного рабочего действиями мощных высокопроизводительных механизмов, появлению машинного производства. Концентрация производства способствовала созданию новой техники, требующей формализованных и сложных механизмов и методов управления. На предприятиях стал применяться научно-технический и инженерный подход к организации производства и других сфер деятельности предприятия. Тейлор был первым, кто «применил к операциям ручного труда те же принципы, кото-рые инженеры ХIХ в. использовали при конструировании инструментов. Он изучал работу, которую нужно выполнить, разделял её на операции, а затем сводил все операции вместе, на этот раз в той последовательности, которая позволяла выполнить работу с наибольшей ско-ростью и наименьшим количеством усилий» [1, с. 127 - 128]. И если идея разделения труда получила научное развитие в трудах Ф. Тейлора, то её полное воплощение осуществлено в массовом производстве автомобилей на конвейерах, организованном Г. Фордом. Разработанная Ф. У. Тейлором концепция научной организации управления стала значи-тельным событием начала XX в. Его книга «Принципы научного управления» превратила то, что было искусством, в систематический и доступный подход к изучению производства и труда. Суть философии Тейлора заключалась в том, что всё в процессе производства подчиняется научным законам и должно определяться в соответствии с ними. Управляющие разрабатывают эти правила и законы, а затем используют их в производственном процессе. Работники должны беспрекословно выполнять требования управляющих. Эта концепция послужила становлению новой отрасли прикладных промышленных знаний - производственного и операционного менеджмента. Соратники Тейлора Фрэнк и Лилиан Гилбреты расчленили технологические операции на трудовые движения таким образом, чтобы операции не зависели от содержания работы. Ими разработаны принципы проектирования трудовых процессов. Рассматривая технологический процесс как комбинацию отдельных операций, Г. Гант разработал методы планирования последовательности операций с использованием ленточных графиков. Операция представляет собой законченное действие или ряд связанных между собой действий главным образом практического характера, направленных на решение определён-ной задачи. Операционная функция присуща всем бизнес-организациям. Она включает в себя те методы или действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые бизнес-организацией во внешнюю среду. Реализация на рынке востребованных обществом продукции и услуг как товаров должна позволять бизнес-организации продвигаться к достижению целей её создания. Оперирующая система как форма соединения ресурсов бизнес-организации для выпуска продукции и оказания услуг, удовлетворяющих какие-либо потребности общества, рассматривается как средство достижения этих целей. В этом контексте, с точки зрения решаемых бизнес-организацией задач, операционный менеджмент - это система принципов и методов создания и обеспечения функционирования оперирующих систем. Достижение целей бизнес-организации, её лидерство на рынке достигается с помощью различных стратегий. При развитии стратегии внимание акцентируется на анализе операци-онных возможностей бизнес-организации в свете избранной стратегии конкуренции. Стратегии требуют концентрации усилий и использования разных методов управления. Руководителям бизнес-организаций требуется квалифицированная помощь по независимой оценке текущей деятельности, анализу бизнес-процессов и последующие рекомендации по ведению бизнеса и повышению его эффективности. Для этих целей существует консалтинг. Первая консалтинговая компания, основанная в 1886 г. А. Литтлом, специализировалась на инженерно-технических исследованиях. Индустриальный прогресс способствовал разви-тию консультационных услуг и возникновению потребности в систематизации полученных знаний, обмене опытом и идеями. И если Литтл был категорически против любой систематизации, создавая новые методики решения проблем предприятий, то представители других консалтинговых компаний старались использовать уже накопленный успешный опыт. И сегодня они лидируют в управлении накопленными знаниями и системами обмена информацией, в применении аналитических средств и методов, а также инструментария консалтинга. Инструментарий операционного консалтинга подразделяют на инструменты выявления проблемы, сбора информации, анализа данных, моделирования решения проблемы, анализа стоимости и реализации. Главные стратегические и тактические сферы, в которых обычно обращаются к операци-онному консалтингу, часто называют «5П операционного менеджмента» [2] (таблица 1). Возникающие здесь проблемы взаимосвязаны, и это требует их системного решения. Таблица 1 - Характеристика пяти элементов операционного консалтинга Элементы Характеристика Персонал: качественное улучшение (переобучение или прием новых сотрудников), разработка или изменение рабочих норм, анализ графиков работы; Производственные мощнос- ти (заводы), техника производства: открытие новых предприятий и размещение, производственных мощностей,  сокращение или переориентация существующих производственных мощностей;  анализ использования совокупности машин, состоящих из двигательных,  передаточных, рабочих и управляющих устройств; Полуфабрикаты и комплектующие: принятие решения об изготовлении или покупке комплектующих, выбор поставщика сырья и материалов, размер закупки её периодичность; Процессы  (технологи): регламентирование процесса преобразования материалов в готовый продукт,  оценка технологий, выбор между ремонтом, модернизацией или перевооружением, совершенствование или переориентация производства; Планирование и контроль  (управление): обеспечение целенаправленной деятельности, создание системы планирования и  контроля, гармоничное сочетание труда с его предметом и средствами, обеспечение руководства информацией о поставках, планирование материальных потребностей, контроль загрузки мощностей, режим работы предприятия. Операционный консалтинг помогает клиентам в развитии операционных стратегий и улучшении производственного процесса. Внутренние консалтинговые подразделения обыч-но бывают у больших бизнес-организаций. Тенденции к предпочтению аутсорсинга привели к тому, что появились многочисленные специализированные фирмы, продающие консалтинговые услуги. Специализация операционного консалтинга рассматривается по отраслям хозяйства (промышленность, транспорт и т.п.), по функциональным менеджментам (управление производством, управление финансами, управление качеством и пр.), по приверженности к исследованию определённых проблем менеджмента (стратегическое планирование, тактические проекты, информационные технологии и др.). Консалтинговые компании различаются также стратегией и тактикой анализа, его инструментарием, планированием и реализацией проектов и программ. Инструментарий операционного консалтинга подразделяют на инструменты выявления проблемы, сбора информации, анализа информационных данных и решения проблемы, ана-лиза стоимости и реализации. Эти инструменты, наряду с некоторыми инструментами стра-тегического менеджмента, маркетинга и информационных систем, обычно используемыми в консалтинге операционного менеджмента, показаны на рисунок 1. Многие из них могут ис-пользоваться на нескольких этапах консультирования.   Рисунок  1 -  Инструментарий операционного консалтинга Типичный процесс операционного консалтинга включает следующие восемь этапов. Сначала уточняется заявка и предмет консалтинга, устанавливается взаимодействие между клиентом и консалтинговой фирмой, что предполагает получение пакета данных от клиента, включающего годовые отчеты, организационные и производственные схемы, ре-кламации, кадровые обзоры и информацию о продукции. Затем проводится фоновое иссле-дование, включающее анализ отрасли (направления или технологии), позиционирование клиента в отрасли, параметрическое исследование [3], анализ предыдущих и текущих проек-тов. Используя схемы структуры управления и производственной структуры, определяется разница между реальной и желаемой ситуацией. Составляется коммерческое предложение, учитывающее ситуацию, которая сложилась у клиента; ожидаемые клиентом результаты, излагается проблема, формулируется первоначальная гипотеза, составляется рабочий план с описанием всех фаз проекта и результатов по каждой из них, определяется степень участия клиента, количество и качество требуемой от него информации, обязанности членов коман-ды, структуру и график оплаты. Для оценки конкурентоспособности бизнес-организации в отраслевом плане применяет-ся модель пяти сил, по каждой из которых составляется список оцениваемых факторов. Здесь рассматриваются пять сил: покупательная способность потребителей, потенциальные покупатели, поставщики, аналоги данной продукции и отраслевые соперники. Например, высокую покупательную способность клиента определяют следующие факторы: потребитель обладает ограниченной информацией, для возможной иностранной конкуренции созданы сильные барьеры, существует много альтернативных поставщиков, мало аналогов продукции (или услуг) и мало отраслевых конкурентов. Инструментом, аналогичным модели пяти сил, является SWOT-анализ, основанный на выявлении сильных и слабых сторон клиента, возможностей клиента в данном виде деятельности и угроз со стороны конкурентов или окружающей экономической и рыночной среды. Цепная оценочная модель представляет собой схему, фиксирующую последовательность организационных действий, которые могут сказаться на выгоде потребителя и прибыли фирмы, и часто используется одновременно с моделью пяти сил. Здесь нужно учитывать, что управленческая и другие виды деятельности должны осуществляться комплексно и опти-мально, чтобы избегать синдрома «силосной» функции «валить всё в одну кучу». Для оценки разницы между реальной и желаемой ситуацией, уровня совершенства ком-пании клиента, который определяется либо по отношению к ожиданиям потребителей, либо к его конкурентам широко применяется методика анализа расхождений, основанная на ис-пользовании карты расхождений (таблица 2). Можно анализировать расхождения с исполь-зованием методологии бенчмаркинга. Таблица 2 - Карта расхождений (стрелки - желаемый, а линии - фактический показатели факторов  успешности) Критические факто-ры успешности Фактический и желаемый показатель в баллах  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Качество            Уровень сервиса           Соответствие тре-бованиям заказчика          Доступность            Время реакции           Решение по первому запросу          На втором этапе консалтингового проекта нужно провести анализ проблемы (инстру-менты SPC), включающий разработку стратегии сбора данных, их сбор из разных источни-ков, упрощённый анализ цели, генерирование вариантов решений с учётом результатов ана-лиза собранных данных, моделирование решения проблемы. Основными способами сбора данных являются производственные аудиты, включающие изучение всех аспектов производства и использования оборудования, а также резервов хо-зяйственно-технического обслуживания и материальных запасов. Более оперативными и требующими меньше времени для проведения являются производственные осмотры, осу-ществляемые по списку общих вопросов о «5П» операционного консалтинга (пример приве-дён в таблица 3). Цель осмотра - создать общее представление о производственном процессе, выбрать проблему, требующую углублённого изучения. Полный аудит принимает во внимание как работу с потребителями, так и использование средств бизнес-организации. Типичные вопросы такого аудита: периодичность оказания внутрипроизводственных услуг, содержание в чистоте оборудования и рабочих мест, численность штата и степень удовлетворённости потребителей. Исследование сферы услуг бизнес-организации часто производится по методике «тайный покупатель», когда консультант выступает в роли потребителя и записывает свои впечатления. Таблица 3 - Руководство по производственному осмотру Сферы Вопросы Производ-ственные  мощности 1. Какова полная мощность предприятий (в натуральном и стоимостном выражении)? 2. Какого ресурса (или ресурсов) не хватает на предприятиях? 3. Как измеряется производительность? Персонал 1. Имеют ли рабочие и служащие позитивный настрой на работу и ощущают ли они фи-нансовые затруднения? 2. Удовлетворяет ли их место работы (средства поощрения, премии)? 3. Хорошо ли информированы и осведомлены рабочие и служащие о делах компании? Полуфабрика-ты и комплек-тующие 1. Заметны ли достижения в управления запасами (материалов, незавершенного производства, готовой продукции)? 2. Изолированы ли склады деталей? Ограничен ли доступ к ним? 3. Как выявляются и устраняются дефекты? Процессы 1. Как протекает технологический процесс (выполнение заказов, комплектование, работа конвейера)? 2. Какие основные подразделения занимаются переработкой сырья? В общих чертах опи-шите технологию производства главных продуктов завода. 3. Активизированы ли процессы сокращения времени сборки изделий и повышения каче-ства? Планирование и контроль 1. Как происходит планирование процессов (работы на заказ, прогнозирования)? 2. Какая применяется производственная система - выталкивающая или вытягивающая? 3. Существуют ли поставки в рассрочку, инвентаризации продукции, неудовлетворенный спрос, невыполнение заказов? Ёлочные и причинно-следственные диаграммы используются для постановки и осозна-ния проблемы при анализе. Метод Парето применяется в виде ABC-анализа, его результаты являются отправной точкой для контроля производства. Графики движения, диаграммы рассеяния и контрольные карты - также инструменты операционного консалтинга и явля-ются фундаментальными инструментами повышения эффективности любого проекта [см. также 4]. Дефицит ресурсов обнаруживается в большинстве проектов по операционному консалтингу. В таких случаях применяется анализ узких мест. Для устранения узких мест консультант должен знать, как наличные средства соотносятся со средствами, необходимы-ми для выпуска продукции или предоставления услуг. Это соотношение не всегда очевидно. Для рассмотрения соотношения наличных средств и средств, необходимых для выпуска про-дукции или предоставления услуг, нужно прибегнуть к логическому анализу проблем экви-валентности. Анализ с помощью компьютерного моделирования производственных процессов осу-ществляется с использованием программы Excel и диаграмм причинных контуров. Послед-ние представляют форму системных диаграмм, которая особенно полезна при моделирова-нии факторов роста или снижения производительности. Причинные контуры могут быть двух типов - укрепления и балансирования. Контуры укрепления собирают показатели роста или спада, изменяющиеся по возрастающей шкале. Контуры балансирования отражают механизмы, которые на основе контуров укрепления обеспечивают равновесие системы. Кроме анализа проблем, моделирование на основе причинных контуров используется для обучения клиентов методам повышения эффективности. При статистическом анализе применяются методы корреляционного и регрессионного анализа, тестирование гипотезы (заполнение Х-квадрата и проведение Т-тестов). Также ши-роко применяется теория массовогоо бслуживания и прогнозирование, чтобы определить, какое количество каналов услуг требуется для работы с потребителями непосредственно или по телефону. Анализ свертывания данных представляет собой методику линейного програм-мирования, применяемую для измерения производительности филиалов рассредоточенных бизнес-организаций. Построенная модель сравнивает каждый филиал с другими филиалами и вычисляет рейтинг эффективности, который определяется отношением притока ресурсов к объёму выпуска продукции или услуг, то есть отношением множества элементов затрат (ма-териалы и рабочее время) к множеству элементов результатов (проданная продукция и удо-влетворённые потребители).  На третьем этапе нужно спланировать, разработать и проверить альтернативные решения проблемы, удостовериться в целесообразности, уточнить по рекомендациям последовательность действий и совместные усилия для их проведения, предварительно протестировать и отладить программу, выбрать из рекомендаций приоритетные направления (рекомендуется внедрять предварительные решения уже на этом этапе, чтобы получить предварительную оплату от клиента). На четвертом этапе разрабатываются системные меры для исполнения, включающие следующие действия: разработка мероприятий, которые позволят устранить отклонения и приведут клиента к успеху в бизнесе, включая определение предварительных затрат, качественных и временных рамок этих мер;  оценка мероприятий, направленных на совершенствование процессов, которые должны быть четкими и понятными, спланированными людьми, занятыми в данной отрасли. Это могут быть следующие мероприятия: исправить процесс, изменить направление деятельности, изменить рабочие графики, пересмотреть методику и технологию процесса, изменить выпуск и перестроить структуру; оценка мероприятий, направленных на получение хороших результатов, которые долж-ны быть немногочисленными, согласовываться с общими целями, ориентироваться на по-требности клиента, предусматривать возможность дальнейшего улучшения, согласовываться по стоимости, качеству и времени. Далее клиенту предоставляется итоговый отчет, типичный формат которого следующий: краткое изложение порядка выполнения, фоновая информация о бизнес-организации и от-раслевой индустрии, анализ, рекомендации (сгруппированные по приоритетности), план реализации с разбивкой по времени и с учетом непредвиденных обстоятельств. Для повышения качества взаимодействия с клиентом необходимо чёткое объяснение каждого расчёта на примерах. Затем клиент получает отчёт для предварительного прочтения перед окончательным оформлением. После предварительного знакомства клиента с отчётом необходимо предоставить ему возможность внести основные изменения (по договорённости) в него, а также разработать порядок взаимодействия с руководством для того, чтобы удостовериться в том, что все соб-ственники (держатели акций) знают о происходящем. Затем нужно убедиться в том, что клиент удовлетворён. С ним поддерживается связь по-сле сделки, чтобы знать, что все действия его удовлетворяют. По окончании проекта клиен-там рассылаются анкеты для мониторинга продвижения клиента к результату. Эти анкеты позволяют поддерживать контакты с клиентом после завершения проекта. Это вносит эле-мент системности по сравнению со случайными встречами с партнером, брифингами участ-ников рабочей команды и т. д. На заключительном этапе подводятся итоги исследования, информация о выполненном проекте вводится в базу данных консалтинговой компании, формулируются идеи для буду-щих проектов.  Производственный и операционный менеджмент сегодня решает следующие взаимо-связанные задачи. Для сокращения времени запуска новой продукции в производство требуется максимально точная координация деятельности конструкторов и дизайнеров, инженеров по организации производства и инженеров-технологов, работающих как единая команда, решая задачи параллельно. Стремление постоянно расширять ассортимент своей продукции и услуг с целью удовлетворения запросов потребителей требует создания гибких производственных систем, позволяющих в массовом объёме производить продукцию и предлагать услуги по индивидуальным заказам потребителей. Гибкость производства повышает также разработка новых технологических процессов и внедрение их в существующую операционную систему. Управление глобальными производственными сетями решает вопросы обеспечения соответствия комплектующих требованиям, предъявляемым к конструкции и качеству продукции путём тщательного отбора постав-щиков, совершенствования способов доставки комплектующих, создания информационных систем, обеспечивающих контроль. Обеспечение устойчивого высокого качества продукции и услуг - по-прежнему главное преимущество в конкурентной борьбе. Сегодня персонал бизнес-организаций многонационален, специалисты и рабочие представляют различные мировые культуры, что актуализирует задачу управления разнородной рабочей силой. Производство часто является сосредоточием проблем выполнения социальных обязательств, поскольку именно оно использует физические ресурсы, что может привести к загрязнению окружающей среды и проблемам, связанным с безопасностью. Разработка «зелёных стратегий» позволяет решать задачи соблюдения ограничений, связанных с охраной окружающей среды, этических норм и государственного законо-дательства. И далее производственный и операционный менеджмент будет решать эти взаимосвя-занные задачи на каждой стадии жизненного цикла производственной и операционной си-стем, обеспечивая эффективность деятельности и конкурентные преимущества. Действия в процессе операционного консалтинга приблизительно те же, что и в любом другом консалтинге менеджмента. Различия заключаются в сущности проблем и применяе-мых методах анализа. Подобно консалтингу общего менеджмента, операционный консалтинг сосредоточен на стратегическом и тактическом уровне, а сам процесс обычно основывается на широком опросе служащих, менеджеров и, зачастую, клиентов. Различие состоит и в том, что операционный консалтинг приводит к изменениям в физических или информационных процессах, результаты которых быстро ощутимы. Результатом эффективного операционного консалтинга является сокращение разрыва между стратегией и процессом таким образом, чтобы клиент ощутил повышение качества своего бизнеса.